Организационные изменения, сопротивления организационным изменениям

Организационные изменения: модель Джона Коттера

НАЗАД ДАЛЬШЕ

Организационные изменения: модель Джона Коттера

Комментарии преподавателя

В современном менеджменте деятельность по совершенствованию организации принято называть организационным развитием.В качестве рамочных принципов осуществления организационных преобразований можно использовать модель развития организации «7S», которая была разработана в консалтинговой компании Мак-Кинзи.В этой модели определены 7 факторов, которые следует учитывать при осуществлении организационных изменений.

1	Стратегия(strategy)	В первую очередь при осуществлении изменений организация должна определить свою стратегию. В том числе — долгосрочные цели, свою миссию, видение желаемого будущего и т.п.
2	Навыки (skills)	На втором этапе следует определиться, достаточно ли у организации навыков для достижения поставленных целей. Для этого организация определяет свои сильные и слабые стороны, свои ключевые компетенции
3	Общепризнанные ценности (shared values)	Какие общепризнанные ценности организации будут способствовать достижению стратегических целей, а какие, наоборот, будут препятствовать? Что следует изменить в существующих ценностях организации и как?
4	Структура(structure)	Насколько существующая организационная структура оптимальна для достижения целей, что следует изменить?
5	Системы(systems)	Какие корпоративные системы (финансовую, информационную, производственную и т.п.) следует изменить для достижения целей
6	Кадры (staff)	Какие кадры необходимы для достижения целей? Достаточно ли их? Кого следует развить, а кого нанять?
7	Стиль (style)	Какого стиля управления следует придерживаться высшему руководству для достижения целей?

Еще более целостный подход к осуществлению организационных изменений был предложен в рамках концепции организационного развития.Организационное развитие как целенаправленные изменения организационного поведенияСуществует множество различных концепций, объясняющих особенности процесса развития деятельности организаций. Части из них мы уже касались. Однако основное внимание руководителей привлекают концепции управления развитием организаций, т.е. действия, которые необходимо совершить для получения заранее определенного результата организационных изменений.Ответом на этот запрос со стороны руководителей явилась концепция организационного развития.Эта концепция возникла на западе в 1960-х гг. Она предполагает, что развитие организации в целом можно осуществить посредством управляемого развитиячеловеческих ресурсов организации.Сегодня основные положения концепции организационного развития звучат следующим образом.

Утверждения о личностях

• каждый человек нуждается в личностном росте и развитии;

• потенциальные возможности большинства работников используются не полностью

Утверждения о людях, объединенных в группы

• групповая работа важна для людей;

• групповая работа становится более эффективной на основе развития внутреннего сотрудничества в группе

Утверждения о людях, объединенных в организации

• изменения в одной подсистеме приводят к изменению в других (смежных) подсистемах;

• в большинстве организаций уровень межличностной поддержки, взаимного доверия и сотрудничества ниже желаемого и необходимого;

• ситуации, связанные с выигрышем или проигрышем, являются дисфункциональными для организационных систем;

• большинство организационных конфликтов являются следствиями недостатков в построении организации, а не проблемами межличностных отношений;

• когда уделяется внимание эмоциональнo-чувственной стороне деятельности предприятия, тогда открываются широкие возможности для улучшения руководства, коммуникации, сотрудничества и получения удовлетворения от работы;

• организационная структура и ее построение не догма, она может быть модифицирована применительно к потребностям личности, группы и организации

В итоге направления деятельности по организационному развитию можно сформулировать следующим образом.

№	Сферы реализации	Направления работы
1	Организация в целом, группы организаций	Выстраивание отношений организаций с внешней, изменяющейся средой, налаживание оптимальных функциональных взаимоотношений между организациями, входящими в группу
2	Межгрупповые организационные отношения	Построение оптимальной структуры межгрупповых отношений, создание для этого благоприятного социально-психологического фона
3	Групповые отношения	Командообразование, оптимизация выдвижения и проявления лидерства в группе, предупреждение конфликтов (управление конфликтами)
4	Межличностные отношения	Предупреждение конфликтов (управление конфликтами), оптимизация межличностных отношений, развитие навыков общения, развитие самосознания и понимания других, коррекция восприятия других людей
5	Индивидуальный уровень	Управление выполнением работником отдельных задач, развитие содержания деятельности работника

Организационные измененияЦеленаправленное развитие организации всегда связано с осуществлением изменений в организации. При осуществлении изменений следует учитывать множество факторов, о которых речь шла выше.Во всех случаях изменения в организации будут вызывать сопротивление. Руководитель должен понимать причины сопротивления и активно использовать методы преодоления сопротивления изменениям.Поделиться…Процесс изменения можно условно разделить на 3 стадии. Эдгар Х. Шейн описал эти стадии следующим образом.

Стадии изменений

Размораживание

Обучение, связанное с освоением новых знаний, технологий и навыков. Для изменения устоявшихся навыков, установок и знаний следует «разморозить», выявить уже существующие и использующиеся навыки, знания и установки, которые следует изменить

Изменения

Изменения происходят двумя способами:

• идентификации — идентификации человека с тем, кто обладает установками, которые он хочет приобрести;

• интернализации — апробации, адаптации и использования новых установок, навыков и знаний

Замораживание

Окончательное принятие новых установок, навыков и знаний человеком и интеграция их в свои привычные способы действия

Виды измененийВсе изменения в организации можно разделить на следующие виды.

Перестройка организации	Фундаментальное изменение организации, включающее изменение долгосрочных целей и миссии организации. Такие изменения возможны в ситуациях, когда организация хочет выйти на новые рынки с новыми продуктами или в случае других глобальных изменений
Радикальные преобразования	Изменения, которые не связаны с изменением продуктовой линейки и отрасли, но вызваны, скорее, слиянием или поглощением с другой организацией. Как следствие — в организации происходит изменение системы управления, а также радикальные изменения в организационной культуре
Умеренное преобразование	Изменения, касающиеся производственного и маркетингового процесса, связанные с выводом на рынок новой продукции
Обычные изменения	Изменения, осуществляющиеся в сфере продаж и маркетинга новой продукции, направленные на привлечение внимания к новой продукции. Они не затрагивают другие процессы организации
Неизменяемое функционирование	Успешная реализация стратегии, которая уже подтвердила свою успешность. Отсутствие изменения обусловлено отсутствием существенных изменений в среде организации

Стили проведения измененияПри осуществлении изменений следует придерживаться определенного стиля, поскольку от выбранного стиля зависит сила возможных сопротивлений работников организации осуществляемым изменениям.Можно выделить следующие стили проведения изменений.

Конкурентный	Силовой стиль осуществления изменений. Предполагает напор и настойчивость, утверждение своих прав. Сопротивляющиеся изменениям должны оказаться побежденными в возникающем конфликте
Самоустранения	Руководитель ведет себя не очень настойчиво. При этом он не стремится к сотрудничеству с работниками, которые сопротивляются изменениям
Компромисса	Руководитель умеренно настаивает на своем подходе к осуществлению изменений и умеренно стремится к кооперации с сопротивляющимися работниками
Приспособления	Руководитель стремится сотрудничать с сопротивляющимися изменениям сотрудниками и не стремится особо настаивать на своем подходе
Сотрудничества	Руководитель, с одной стороны, настаивает на своем подходе к осуществлению изменений, а с другой — старается установить отношения кооперации с сопротивляющимися изменениям

Основные этапы измененийЕсли говорить об оптимальных этапах организационных изменений, то в рамках модели Л. Гейнера они могут осуществляться в следующей последовательности.

1	Давление и побуждение	Этап осознания необходимости изменений и подготовка к их проведению со стороны руководства
2	Посредничество и переориентация	Этап анализа существующих проблем. К анализу привлекаются внешние консультанты
3	Диагностика и осознание	Масштабная диагностика существующих в компании проблем. Привлечение к диагностике и принятию решений об изменениях рядовых работников организации
4	Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению	Этап поиска новых решений, признание этих решений как необходимых со стороны рядовых работников
5	Эксперимент и выявление	Этап выявления отрицательных последствий изменений и корректировка действий с целью избежать этих последствий
6	Подкрепление и согласие	Мотивирование рядовых работников к осуществлению требуемых изменений у себя на местах. Согласия рядовых работников необходимо добиваться за счет поощрения требуемого поведения и вовлечения рядовых работников в процесс проведения изменений

Сопротивление изменениямВо всех случаях изменения в организации будут вызывать сопротивление. Руководитель должен понимать причины сопротивления и активно использовать методы преодоления сопротивления изменениям.Какие существуют формы сопротивления работников изменениям?Обычно выделяют следующие формы.

Рациональные возражения	Работники сомневаются, что для изменений у них хватит времени, что у них недостаточно квалификации, что возникнет увеличение издержек от изменений, что изменения технически неосуществимы
Психологические установки	Работники боятся неопределенности и неизвестности, не умеют адаптироваться к изменениям, хотят безопасности и сохранения статус-кво
Групповые интересы	Сопротивление связано с интересами политических коалиций, поддержкой групповых ценностей, желанием сохранения дружеских отношений и т.п.

Методы преодоления сопротивления изменениямСуществуют множество методов преодоления сопротивления изменениям. Среди самых распространенных можно выделить следующие.

Предоставление информации	Страх неопределенности и неизвестности преодолевается предоставлением достаточной информации. Необходимо предоставлять участникам изменений информацию о сути и их роли в изменениях
Участие и вовлечение	Для того чтобы участники брали на себя ответственность за результаты изменений, их самих надо привлекать к принятию решений об изменениях
Помощь и поддержка	Работники могут почувствовать страх ограничения своей востребованности в новой ситуации. Чтобы снять сопротивление, вызванное этим страхом, руководителям следует всесторонне поддерживать рядовых работников в новой ситуации, обучать и переобучать их
Переговоры и соглашения	В случае усиливающегося сопротивления и даже возникновения организованных форм сопротивления следует переходить к прямым переговорам с лидерами сопротивления
Манипуляция и кооптация	В случаях, когда сопротивление вызвано тем, что в ходе изменений затрагиваются интересы различных политических коалиций внутри организации, следует избирательно оперировать информацией о роли участников этих групп. Особую роль в процессе изменений следует уделять работникам, которые пользуются особым авторитетом среди других работников
Явное и неявное принуждение	Последнее средство — силовое давление на сопротивляющихся сотрудников. В качестве исключительного средства можно применять (или угрожать применением) увольнение сопротивляющихся сотрудников

https://www.youtube.com/watch?v=_xF06yKGAfI

https://www.youtube.com/watch?v=ABTBrD4_krY

http://free.megacampus.ru/xbookM0021/index.html?go=part-002*page.htm

Файлы

Нет дополнительных материалов для этого занятия.